OYO “红”在中国 引发酒店业OYO现象
编辑：admin 日期：2019-08-12 14:17:17 / 人气：
根据中国饭店协会公布的统计数据显示，截至2018年1月1日，经济型连锁酒店营业数32444家，客房数2009738间，客房同比增长9.95%。中国经济型连锁酒店行业规模前十的品牌，市场占有率约为61.94%。经济型酒店经历了高速发展期，存量大，一二线城市品牌连锁化率较高，但 REVPAR 增速放缓，投资回报率偏低，需要寻找新的发展路径。
OYO“红”在中国
经历了过去三年的惨烈的整合与并购，2017年起，以华住、首旅如家、锦江为代表的国内三大酒店集团巨头，已经以12000间的经济型酒店总量牢牢把握住全国六成市场。不知是刻意还是巧合，三大巨头均在此时调整了发展重心，同时加速扩张中档住宿市场。
来自上海盈蝶企业管理咨询公司的分析指出，中国经济型酒店要从发展模式上进行变革创新，例如在一二线城市重新定位并专注细分市场；在三线以下城市品牌连锁化程度相对较低，市场渠道下沉，抓住中国城镇化过程中的酒店品牌产业升级机会，积极面对经济型酒店主战场的决胜之机。
OYO酒店成功进入其他酒店品牌从未涉足的领域——在100-200元的价格区间内，为住客提供高性价比的旅居服务。与龙头企业不同，小酒店品牌在门店设施、人员培训和营销推广上都存在局限。
此外，大量家族式、合伙人式经营的经济型酒店与传统的加盟模式之间，存在一道难以跨越的鸿沟：成本。
以知名连锁酒店品牌7天为例，加盟方需要向品牌支付的成本包括每间客房3000元的加盟费、4.8万元的改造装修费，再加上20至30万元的保证金，以及工程支持、系统使用费……在开门迎客前，一家拥有50间客房的酒店就需要支出近300万的成本。而在后期的运营中，门店的收益也与品牌的管理费、佣金牢牢捆绑在一起。
改造一家酒店要求业主掏出上百万的改造费用，以及数月的改造时间，无怪乎传统的“付费加盟”模式进展缓慢，仅是作出加盟的决定，想必多数酒店业主都需要斟酌再三。
要“收编”这些散落在各处的门店资源，就要求酒店品牌能够拿出更加“轻量级”的加盟模式，不仅能实现标准化，更要具有快速、可复制性的流程。在这一点上，无论是如家、7天这样的老牌连锁酒店，还是途家、小猪等共享住宿业新锐，都未能给出令人信服的答卷。
获得软银、红杉、光速等投资机构青睐的 OYO酒店正填补了这样的市场空白，并且开拓出一条适合中国经济型连锁酒店发展的独特思路。
数据显示，OYO酒店在一年多的时间已经拥有一万家酒店，五十万间客房。
成熟技术与收益模式让OYO红利释放
有了速度与规模，OYO酒店顺势推出2.0，在中国市场，如果不求新、不求变，就意味着停滞不前。
无论是1.0还是2.0，OYO酒店最终的目的都是为了单体酒店主的收益提升。OYO酒店又是如何对这一需求给出答复呢？
前期，制定出包括搭建会员体系、进行异业合作和多渠道销售等针对性的收益提升措施。随着与OTA平台的合作和与支付宝的导流，OYO酒店的会员体系建设也发挥着越来越重要的作用，现在OYO酒店每月新增会员100万以上，成为会员体系建设的标杆。
后端，接入专业的收益管理体系，既是运营酒店的大势所趋，又是一个需要专业团队支持、强大品牌支撑的系统性工作。锦江、如家、7天等品牌也早已通过多年的积累，搭建起较为成熟的会员体系以及酒店管理系统 PMS，并将其作为品牌价值的重要体现。OYO酒店自建技术团队研发适合低线城市的酒店PMS系统，在运营一万家酒店的过程中积累起了多方的运营数字，这就为2.0的顺利推出奠基了良好的基础。尤其是颠覆传统连锁加盟的店长模式。
传统连锁品牌通常向每家加盟酒店都派驻一名店长，负责内部管理、运营、分销等多项职务。OYO酒店2.0模式下，“店长”一职被颠覆替代，由平台的中心运营系统承担酒店调价、收益管理等职能，由资产经理、工程改造经理和区域商务经理等成员组成的城市团队，则对接酒店签约、改造、运营、销售等各项需求。
由于店长的人力成本需要酒店负担，传统连锁品牌对加盟酒店的体量和营收规模有一定要求。OYO酒店2.0模式不设店长，也就不需要考虑店长的成本问题，因此不设加盟门槛，业主的负担也大大降低。
这样，OYO酒店利用这个优势，让2.0红利释放，单体酒店业主跟上OYO酒店的步伐，成为可持续发展的头部经济连锁酒店，也在不断提升自身品质，这种以中国新晋连锁酒店品牌OYO酒店聚集起来的势能，或将带动起整个酒店行业的改变，其广阔的发展与想象空间将不可估量。
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